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專注的力量|錦湖日麗,為什么從小處著手反而更能成功?

作者:admin    添加時間:2018-11-12 09:57:31    瀏覽量:908
專注的力量|錦湖日麗,為什么從小處著手反而更能成功?
在2000年10月份的時候錦湖日麗成立。錦湖日麗的成立有一些傳奇性,合作的雙方,韓方韓國錦湖石油化學是跨國的企業,但是中方上海日之升新科技公司只是一個小企業,這樣一個大的跨國石化企業為什么會選擇一個小微型的民營企業進行合作呢?
這里跟大家講的一個概念就是差異化的概念。像塑料這樣的大宗原材料,天生就是一種同質化的產品。同質化的產品賺不賺錢跟企業個體沒有太大的關系,就是看天吃飯。就是到一定的周期,好了,大家都賺錢,到了一定周期不行了,大家都虧錢。要持續性贏利就要創造差異化。正是因為通過“差異化”的觀念打動韓國錦湖石油化學:你要拓展到下游客戶,通過改性跟下游的企業合作,打造差異化產品。
為了把這個錦湖日麗當成自己的事業,所以我們當時一定要堅持50%股份,而導致投資金額就非常非常的少,跟錦湖石油化學的身份不匹配,總共注冊資金100萬美金。而實際上只有50萬美金的現金投入,另外50萬美金是原來的舊設備作價投入。說明一下50萬美金按照當時的匯率大概400萬人民幣左右。
這么一個資金先天不足的企業,真的能像報告書所規劃的那樣,走在光明大道上順利發展嗎?
其實剛開始,也不是一出手就那么順的,剛開始我們打了敗仗,400萬幾乎一下子就花光了。但是相對而言,很多供應商對我個人、對錦湖日麗,還有對韓國錦湖石油化工的招牌有一定的信任度,所以把它撐了下來。經過幾次碰壁和資金上的現金流危機之后,我覺得還是要從小事著手,不能貪大。因此決定從ABS著手,聚焦在PC/ABS、ABS一類產品,只做自己擅長的項目。在自己最擅長的領域扎根,并把這個優勢發揮到極致。
這樣決定下來,長期堅持,結果是怎么樣的呢?我記得以前剛開始做業務的時候,我說我是錦湖日麗的,他們說錦湖日麗是誰?我沒有聽說過。那時候競爭的話,我們還沒有資格跟拜爾他們去競爭,而是跟普利特,還有金發去搶訂單,只有比他們服務更好,價格更低,才能拿到這個訂單。十六年以后,雖然從規模上,我們不是這個行業里面最大的,但是從品牌的影響力上,我覺得我們還是取得了初步的成功。??
那就是在PC/ABS、ABS這個領域,我們獲得發明專利數第一,汽車行業銷量第一。中國汽車主機廠比較多,我們也做到了幾乎是汽車主機廠全球認證的牌號數第一。而且在規模上,我們也在2016年獲得上海民營制造業50強里面的第33名。
大家會很好奇,為什么從小處著手反而更容易成功呢?
一般人想的都是做得越多,在更寬泛的市場里面去切蛋糕的話,你的訂單才會更大。最主要的原因是這個市場在發生變化。
整個工業化產品的市場演變經歷三個階段。
第一階段是從小作坊到工業化裝備這個階段,這時候你只要有先進裝備你就可以成功。最典型的例子是福特,改成了流水線作業以后,能夠高效率的生產出來汽車,他一下子成功了,成為汽車行業的龍頭。但后來,光靠從小作坊到現代化工廠的轉型,也失靈了。
競爭到了第二個階段,第二個階段的關鍵是更好滿足需求。最典型的例子,國外的是通用汽車,他做各種檔次的汽車,更好滿足各層次的需求,打敗了福特。國內的例子就是娃哈哈,宗慶后,他一度成為中國首富,他就是建立了更強的渠道,更好地去滿足一、二、三、四線城市各類消費者的需求。因為快銷品渠道滲透的能力,是你有沒有能力去拓展業務很關鍵的一環。宗慶后有這樣一個強大的分銷網絡,因此大獲成功。但是這兩年宗慶后也不行了。而通用汽車,前幾年金融危機的時候也是申請破產保護。? ??
因為競爭進入第三個階段了,在第三個階段,滿足需求也不能保證成功,因為供應者太多,商品流通又很發達,市場上從來不缺這個產品。比如,可能十年以前能把ABS做好的只有一兩家,但是現在在顧客的眼里,他覺得是人是鬼都能做ABS,但是到底差別在哪?他也搞不清楚。所以這時候僅僅滿足顧客的需求已經不能保證成功了,要獲得成功的話,你必須打敗競爭對手!?
我們的國家足球隊請的第一個洋教練施拉普納,有一句著名的話:踢球很簡單,你不知道往哪踢,就往對方的門里面踢就對了。事實上不是這樣的,因為有競爭對手的存在,你怎么能踢得進去呢?所以怎么打敗競爭對手,戰勝競爭的品類,才是你要真正解決的問題。
結合工業產品演變路線把思路理一下的話,怎么去競爭,也很簡單。
可以把它歸成兩類方法,第一個方法,就是切入一個現有的品類,把業務范圍收縮到足夠小,小到你有足夠的資源在這個領域成為專家。我舉一個例子,假設兩位同學都醫科大學畢業,同樣是工作了五年的資歷,一個是全科的醫生,他既看外科又看內科的,一個是眼睛??漆t生。你眼睛有問題去看病,你是找??漆t生還是找這個全科醫生呢?同樣的道理,你能不能在這個領域做得最專業,是顧客選擇你最重要的理由。所以第一個方法,就是選準一個方向,在這個方向里面你想辦法做到第一。?
除了這個方法,我們還可以有第二個方法。今天議題是破同質化,其實同質化是工業品天然的屬性。因為工業品你是給別人配套的,或者是別人的原材料,你既然要給別人配套,肯定是有相應的規格,除非你是一個完全創新的東西,規格你說了算。如果不是一個完全創新的東西,至少在一定范圍內是同質化的。所以在這個前提下,你做到某一個領域第一,成為專家以后,你還要想辦法開創新的品類。利用品類分化的路徑去找機會,比如說塑料在之前,大家只是關注強度、加工性等性能,隨著顧客需求的提高,消費者不僅僅關注塑料的力學性能了,可能有一些人關注外表,把外表做得最漂亮的ABS,能幫到他的產品,更能獲得他的關注和選擇。那怎么把外觀做得漂亮,就成為一個有價值的新特性了。
還有在汽車行業,新車氣味性是四大投訴之一。以前大家不是太關注塑料的氣味性,那時候能買得起一輛汽車已經不錯了,你選擇的依據主要是汽車的總體的設計,馬力,還有視覺舒適度等等,不會考慮氣味到底是怎么樣的。但是隨著消費水平提高以后,你可能就會關注氣味是否有害健康?你首先發現這個問題的話,這就是一個品類分化的機會。錦湖日麗根據前面這兩點。推出了塑可麗?、塑可凈?這兩個新品牌,通過分化引領ABS行業產品創新。你開創了一個新的東西,在新領域你天生就是第一,所以就會獲得更好的商業機會。?
剛才說你要獲得顧客的選擇,最根本要解決的問題就是競爭。其實工業化發展的歷史,也就是關于商業競爭的歷史,只有一百多年,不到兩百年。但是戰爭的歷史有幾千年,只有到最近一兩百年沒有大規模的戰爭,以前都是天天在打仗,為了爭奪稀缺的資源,為了爭奪生存的權利。最激烈的競爭肯定就是戰爭,你死我活。所以我們可以從戰爭里邊去學習怎么競爭的智慧。? ?
一說到打仗,要提到兩個人物,一個是孫子,還有一個西方軍事思想的鼻祖克勞塞維茨,孫子說出了打仗勝負的秘密,就是:“道、天、地、將、法”這五事。今天因為沒有時間,我就不把這些全部展開,我只講前面三個,道、天、地。
關于“道”,孫子兵法里面有解釋:道者,令民與上同意也,故可以與之死,可以與之生,而不畏危。對商戰的借鑒有兩個層面,第一層從企業的內部看,你的企業目標,愿景要取得員工的認可。比如我想把PC/ABS,ABS做到國內、世界第一,但是這個只是我的想法,員工是不是這么想的呢?員工認不認同這個呢?你要用這個愿景去激發員工,讓大家覺得從事的是一件有意義的事業。
以前聽到員工說:我想明白了,工作是我不得不付出的代價,所以該工作的時候我就工作,做好份內之事,份外的事就別煩我了。這其實還沒有解決“工作對他人生意義”的問題。如果真正激發了員工的工作成功感,員工相信我們所做的工作,正在把一個平凡的企業變到全國第一,世界第一,這個成就感激發出來的工作狀態是不一樣的。所以在企業內部,要讓員工看到,我們從事的工作是在創造某個領域的第一。如果他相信有這種可能,他的成就感就會被激發出來。?
從企業的外部看,IBM有一個著名的口號,你不會因為買IBM的東西而失去你的工作,因為IBM就代表了計算機,所以你選擇IBM沒有錯。把你的產品打造成代表這個產業的第一,在顧客眼里就是合法代表。打個比方,錦湖日麗的PC/ABS、ABS做到第一了,結果你的顧客選擇供應商,甚至沒有把錦湖日麗拉進來參與競爭,大家會覺得這個肯定是有問題的。所以這就是道,不管在企業內部還是外部,贏得人心。
那什么是天和地呢,這個“天”其實對趨勢的一個判斷,就是天時,你找準了這個趨勢的話,你就可以獲得很快發展。比如說改性塑料行業,在前面十年,二十年它是飛速發展的時期。這段時間里面,96年以前成立的改性塑料企業發展的都是很好的。另一個例子是SUV,在長城開始做SUV時,汽車SUV占乘用車的市場占有率還不到10%,現在的市場占有率是30%多。但是在美國,其實是超過了轎車,接近60%了。長城抓住了這個SUV品類爆發增長的機遇,他的一款車H6賣的量是最大的。因此,作為企業的領導者,所謂怎么定戰略,首先要判斷趨勢,你趨勢判斷準的話,你省了一大半的力氣。
那么地就是講地利,地者,兵著助也。舉一個簡單的例子,如果你這個企業實力比較強大,兵多將廣,就就會希望比較簡單粗暴,找一個寬闊的地勢跟別人打仗。相反,弱者就要借助復雜地形與對手對抗。我們經常碰到這樣的例子,在手機行業,我們居然干不過深圳幾家小規模的企業,我很惱火。后來一分析,也明白了,干不過他們是正常的。因為在手機行業,手機外殼對手機來說是很小的一部分,手機廠根本不關注,他一直關注手機的更新換代。因此一些塑料原料采購決策權轉移到注塑廠,而這種小批量,多規格,快速響應、高毛利的運作模式最適合小規模企業主親自去與注塑廠采購人員利益勾兌。所以,商戰你必須要知道,打仗的地勢到底是怎樣的,在某個市場成功的方法,到另外一個市場,不一定能成功的。?
克勞塞維茨說戰爭基本原則,就是集中優勢兵力,不論在何種情況下,都應該有首先和盡力做到這一點。
因為以多打少,才是成功的大概率,以少勝多是極小概率的。某些以少勝多的個例,比如馬拉松戰役,為什么他能成功呢? 其實也是以多勝少,就是希臘人發明了方陣,雖然總體兵力不如對手,但是在局部,由于方陣的發明實現了以多打少。還有一個案例是索姆河戰役,兵力更多的英法聯軍反而被德軍遏止住,因為德軍發明了機關槍,力量的對比,從人力上升到武器了,其實還是以多勝少。當然,中國有一個經典案例,是赤壁之戰,這個是諸葛亮用火攻,找到曹軍沒有辦法還擊的弱點。找到攻其不可守的弱點,才實現以少勝多,沒有找到這些點,你都是以多打少,才是大概率。當然,你實際的人力、資源不可能比大的企業更多,所以你做到處處集中優勢兵力是不可能的。所以你一定要尋準方向,在運動中實現局部優勢兵力原則。毛主席也說過:我們的戰略是以一當十,在戰術上是以十當一,這個是我們致勝敵人的根本法規之一。孫子兵法里面說,并敵一向,千里殺將。
當然要實現這個成功的聚焦的話,你光會做減法,還不能保證你成功。你首先要想清楚朝哪個戰略的方向來做出這個取舍,就是往哪一個方向去聚焦?比如我做改性塑料,你到底往汽車還是家電行業聚焦,這個都要搞清楚。這個跟對市場趨勢判斷不完全相同。比如說做家電行業,他的量很大,但是它很能達到差異化。因為家電的塑料外殼,首先它不像汽車一樣是耐用品。第二個這個塑料外殼占的比重很多,所以家電廠家允許你有試錯成本,就是不斷的讓你試。所以今后這個市場,基本上是大的石化企業往下延伸做標準化的市場。
而汽車產品的話,因為它是安全件,耐用件,所以它有壁壘,比較容易建立特性差異化,就是如果你想發揮你的技術優勢的話,你可能應該選汽車,如果你有資源優勢,你的成本比便宜,可能選家電方向等等,這個方向的選擇是不一樣的。?
關于聚焦,不僅僅是水平方面做減法這么簡單,很多人想不明白的是怎么做加法。真的有這么簡單嗎?你把其他的東西砍掉,只做一項就可以勝過別人嗎?我原來PC/ABS、ABS、PA什么品種都做,都只能一個月做一千噸,我砍掉其他的,只剩下一個品種,怎么做營收反而能更好?這一點很多人不知道怎么辦。關于如何做加法,首先是兩個問題,第一個問題的話,就是你明確了重點以后,你想辦法要實現協同作戰,在某一點上比競爭對手投入更多,這是一個動態的概念,就是在怎么指揮調度過程中實現局部的兵力優勢,第二個問題就是,你投入更多以后你要想辦法創造差異化的價值。? ?
舉一個例子,現在書店都很多,都在虧本,生存不下去,因為有電子書,有網站,越來越少人買紙質書,買紙質書也不通過書店了。但是日本有一家書店叫森岡書店,它和其他的書店有什么不一樣呢?它一周之內只賣一本書,但是他成功了。那賣那么多書都不能盈利,他為什么一周只賣一本書他能盈利呢?就是他會做加法。
因為他每周選了一本書以后,他要構造一個跟這本書相關的主題,然后策劃一系列跟這個這個主題相關的展覽,對話,沙龍等等,這樣出版商,作家,讀者都會找上門跟他合作。開業半年就實現了盈利。所以能不能創造差異化價值,關鍵取決于你會不會做加法。
還有需要考慮的就是聚焦的度,就是我聚焦到什么范圍才是比較合適的呢?這個沒有標準答案,是取決于競爭對手的。你只要聚焦到跟對手相比有足夠資源創造差異化,顧客認為你有差異化就夠了。舉個例子,比如說錦湖日麗只做PC/ABS、ABS這一類產品,到底應該怎么去做加法??
首先PC/ABS、ABS是相對比較標準化,有一定同質化的現有品類,所以它肯定有最大的一個應用是作為成熟產品的傳統應用。首先在這方面優化,我怎么把性能提高,比如我怎么把防老化做得比別人更好,質量怎么做得更穩定,這是第一步。這個第一步做到以后,開始要進一步提高,比如說做電鍍牌號的升級,原來電鍍結合力是4牛頓,我想辦法做到10牛頓,還是原來的應用,但是幫助提高了生產效率,有明顯的差異化,售價還可以再高一些。等到行業內這個技術進步到一定程度,這些可能又都不夠了,競爭對手也能把這個特性做到足夠好,你還要進一步去想怎么做特性分化,我怎么把原來是第二特性,第三特性的東西隨著需求的發展我怎么把它變成第一特性。讓競爭對手的優勢跟這個新特性不相關,而我倡導的這個新特性是客戶最關注的,從某個方面來說,就是我們說的重新定義標準。比如我把氣味做到最低,這個就是明顯差異化。在家電行業,我們有四五年的時間退出了家電市場,因為不賺錢。但是后來想一想ABS最大的應用就是家電,然后我又帶著創新品類塑可麗殺回去了?,F在,不僅在國內,在國外,很多客戶都把我們的塑可麗作為標桿產品。??
還有一個例子,比如說PC/ABS,第一特性是什么?PC/ABS之所以成為第一大合金材料,就是抗沖擊強度優越。但在很多應用領域,如果你把沖擊性能繼續提高20%,30%,已經超出客戶現有要求了,顧客不會為你更好的性能買單。如果提高10倍呢?那就不一樣了,有十倍的差異,可以幫助他開發全新的東西。所以我們有一款產品是鋼化性能的塑料,今年馬上要推出市場了。在汽車輕量化以后,人們普遍有一種擔心,就是這個車還安全不安全?你全部用塑料代替的金屬,那這個汽車會不會有問題?所以我們推出這個鋼化吸能塑料,可以推動這方面的進展,可以解決這方面的問題。? ??
總體來說,工業化產品品類,最重要的一個特性其實就是技術,所以你要在PC/ABS、ABS成為專家,必須要專注技術這一特性,讓別人覺得你這個技術是很牛的。以前覺技術投入很貴,不知道該不該投入。其實你想通了焦點以后,其他的東西不干,我只干這一個,就有資源了。所以我請的技術專家都是從世界范圍內找,找世界一流的。做PC/ABS、ABS,我把世界上所有競爭對手的PC/ABS、ABS,只要能入我的顧客法眼的,我都找過來剖析了,所有近期的文獻,都做過調研。因為積累了這些資源,我們承擔“十二五”重點圖書《ABS樹脂及其應用》。我對研發人員的要求是這樣的:除非是一個新產品,新開發的東西,如果是一個成熟的東西,我們竟然比競爭對手做得差,這個是我們不能接受的。? ?
錦湖日麗剛剛成立的時候,是非常弱小的,任何企業發展都回避不了怎么打造人才的問題。其實錦湖日麗還是比較有特色的,在錦湖日麗,除了財務這樣一個通用專業,我們目前所有的部門經理來我們公司以前,都沒有現有崗位從業的經驗,都是我們自己培養的。因為我們的觀點很簡單:就是你靠復制別人,不可能超越別人成為第一。你要想成為第一的話,你必須要有自己的一套方法。
那怎么培養人才,怎么建立這個造血機制呢?
有兩點跟各位提一下醒。我們大家很關注經營績效,但是很少能看到這個績效成功的背后是什么?成功績效的背后是強大的團隊,在現在這樣一個競爭時代,你靠個人是不能保證成功的。團隊意識,打造團隊很重要,強大團隊的背后又是什么?就是領導者的品格。很多人打造不出強大的團隊,因為他所有的高標準要求都是要求下屬的,對自己的要求和對別人的要求是兩套。對別人馬列主義,對自己資本主義,還要和下屬爭名爭利,怎么能贏得團隊的追隨?所以老子有一句話“是以圣人后其身而身先”,因為在團隊看來,選你是最合適的,只有你才能帶領大家去前進。所以你一定不能跟下屬去爭這種勝利的果實,下屬怎么爭得過你呢?優秀企業家所有的出發都是為了這個企業,為了下屬更好的發展的平臺,有這樣的理念才是成功的基礎。? ? ?
而且尤其是將來,這個方面趨勢越來越明顯,就是我們中國的企業,開始迎來第一波所謂的中產階級的后代,很多這種90后,00后,他是家里的獨生子女,沒有經濟壓力。他來企業,如果覺得這個工作不是很開心,很有意思的話,可能他扭頭就走了。所以怎么幫助他成長,越來越會成為員工選擇企業重要的標準。所以我們跟員工做職業發展規劃:就是你在錦湖日麗工作幾年,不管是三年,四年,五年,這個不重要,重要的是三年,四年,五年以后你收獲了什么?你把時間投資在錦湖日麗,今后你不管繼續留在錦湖日麗還是在其他的企業,會不會比你的同學進步更快?這個才是最重要的。??
當然在人才培養方面有一個模型可以向大家推薦,就是行為的驅動力的三種模式,就是說這個行為的驅動有三種,一種是生存,溫飽,繁衍的需要,只是滿足這些需求,通過恐懼就可以實現管理。比如在以前找到一個工作很難的情況下,不好好工作就把你開除了,就會起到這個作用?,F在你把他開了,多得是其他企業的機會,這個已經不行了。第二個是外在動機,就是你做對了什么東西我給你獎勵,你做錯了什么總是我給你懲罰。這個是在因果關系對應比較明確。時空也對應比較明確的情況下,比如你做對什么事情,三四個月,一年可以看到結果。如果兩年才看到結果的話,外在動機驅動就無效了。包括這個事情成功,到底是你的貢獻還說是他人的貢獻?這個歸因可以非常明確的話,外在動機還是有用的。比如大部分生產一線還是能起到這個作用的。但是對創新性的工作已經不起作用了。因為這個成果到底你是一個人的貢獻還是他人的貢獻,界定不清楚。第三個是是“樂在起中”的動機。比如你覺得沒有意思的工作,付錢給你干。其實很多老板給你付的工資并不少,一兩萬一個月你還覺得工作沒勁。但是有一個事情,打游戲,沒有人付你錢,你天天還在熬夜打,為什么?就是你覺得有樂趣。? ??
所以如果想辦法把這個工作,設計成能不斷的感受到工作成就感的話,是一個強大的驅動力。這是創新這個類型的工作最大的動機。所以從這些方面考慮,要成就一個偉大的企業,必須要激發員工對工作的成就感。就是在錦湖日麗干,我覺得我正在把PC/ABS、ABS做到世界第一,是一件很有意義的事情。從某個層面來說,做到第一以后,相當于我在這個公司做的努力,推動ABS領域的每一次進步,代表著人類在該領域前進的一步。這個意義是完全不一樣的。? ??
所以把這種成就感激發出來以后,很多東西就比較容易了。比如我們公司有各種各樣的讀書活動,比如說《文化戰略》讀書活動,我們有興趣小組,包括我自己也參與在里面。在論壇員工、領導完全平等相互PK,每個員工的發展,我們都會給他明確規劃,兩年以后你應該達到什么樣的程度,三年以后應該達到什么樣的程度,五年以后應該達到什么程度。都有逐步培訓計劃。? ?
大概介紹了一下,最后我總結兩個心得。
第一個心得就是說,我們經營企業,到底經營的成果是什么,其實德魯克的書里面,作為天問,德魯克說企業存在是唯一目的是創造顧客,企業的成果存在于企業外部,企業的內部只有成本。但企業的經營成果到底是什么呢?是利潤嗎?好像不是。是產品嗎?好像也不是。產品要不斷的改進。企業的經營成果是品牌而非利潤,品牌可以左右消費者的選擇。你打造出強大品牌,這個利潤是自然而然的事。? ??
第二點就是很多人聽到聚焦都明白,“少就是多”,就是要做減法。做減法是需要勇氣,但很多人不能把它做成功,最重要的原因是不知道怎么做加法,做加法需要創造力。做減法的目的是為了釋放精力和資源,尤其領導者的精力是稀缺資源。你再聰明的領導要關注十件事,而我只關注一件事,肯定是我關注的一件事做得比你好。會做加法才會成為第一的關鍵。



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